- 免费文库小说上一章：戴尔·卡耐基传记
- 免费文库小说下一章：卡耐基成功全集形象设计艺术
经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩，希望以最少的投资获得最 高的成果，此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有力尺度，所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标，长期的目标即会 为短期的利益所蒙蔽。
在今日的经济中，公司欲在竞争激烈的市场上争得一席之地，就一定要 设定计划，辅助成长，眼光远大，准确地预测将来。研究开发、扩充设备及培育人材等，并非一年或二年即立竿见影的事业计划，应可从日后稳定获得 的利益中回收资金。
相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司 的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。
长期目标短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益， 是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水准”作为公司的目标等。
（1） 市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的 尺度，例如以“今后 5 年公司的市场占有率由目前的 12%增长至 25%”为目标等。
（2）健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6 年以内 偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。
诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。
（3） 技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。
（4）人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹 立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。
（5）社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标 中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。
更为细密的部门目标以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公 司的目标，必须设定各自的目标。
部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但 务必配合公司的整体目标。
部门目标的例子——
培养人才的目标
1.在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。
2.维持从业员间的高昂士气。
3.对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。
4.对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。
5.从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己 的想法、不满与问题之环境或制度。
6.给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。
7.部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通 力合作。
8.适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。 诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。 其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有如下的目标：——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。
——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。 但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？ 仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。
若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设 备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标，其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理 者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标，切实执行，最后必能达成长期目标。
公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配 公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要性。药品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府 机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市场的开拓与保健卫生计划等。
当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸 目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受性，对于工作的顺利进 行将有莫大的助益。
整体目标的设定现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参 与整体目标的设定。
详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者 的知识与远见。
设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给 麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，交给上层部门综 合意见。
前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航 线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营 者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。
给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公 司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达 成目标的责任感。
全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独 断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目标，以极不情愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努 力呢？
相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖 管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。
由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能性更高，而且富于创造 性。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。 一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确，容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与强劲竞争对手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：（1）制造部门的目标——今后 2 年间，降低 15%的迷你计算机生产成本。
（2） 销售部门的目标——今后 3 年间，每年提高 7%的销售量。
（3） 技术部门的目标——重新设计而减轻 30%的计算机重量，开发足以 降低原料成本 10%的新材料。
目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断 测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。
设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的 指针：各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？—— 是赋予希望与勇气的目标吗？ 对于将来是否充满希望与勇气呢？ 经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？
是切实稳健的目标吗？ 是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？ 对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？
收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与 开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？
是明确的目标吗？ 是否做记录呢？
为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的 目标吗？
是能被充分了解的目标吗？
当有必要书写一份容易了解的部门目标时，是否部门内的全体人员都能 书写出相同的内容呢？
能为自身设定目标吗？ 根据自己的目标，作为下定决策时的指标吗？
选择目标与弄清对象大多数公司拥有专门处理的制品与业务，公司的目标与公司的制品及服 务直接关联，任何目标绝不抽象，例如，绝不言“成功地开发市场”，而改以限定市场范围，说“开发东部诸州的宠物食品市场”。
选择目标时，必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中 心目标。但是以往的公司，愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何巨变下，依然掌握中心目标，慎重展望将来，而做计划性的行动，必能顺利 地进行工作，一旦远离目标，进退维谷，无所适从，将导致公司资源的浪费。
当然，公司也不能因为此番原则而墨守最初的目标——大多是范围狭小的目 标，有时也应该试图转变方向，在计划化的过程中，新方向经常可达到最初希望达到的目标。
设定长期目标及考虑目标变更时，有下列几点务必检讨的要素：1.是否达到尽善尽美呢？制造上若已尽善尽美，是否能制造出高品质、 低价格的成品？制造设备是否能制造与最初意欲制造之物品不同的制品呢？
例如，第二次世界大战开始时，以前制造消费用品的公司，多变更目标，以 相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是，销售技术完善的公司，利用既有的销售技巧，轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近，寇尔 葛特公司变更目标，贩卖其他公司制造的包装制品，但其销售方法乃是采取与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢？变 更银行数年来的目标，重新执行以前无法实施的各种金融业务。
2.能满足任何需要吗？若是仍有尚未满足之业务与制品的需求，最好能 设法满足它，因为新公司如雨后春笋般地设立，总有一家会发现其中的需求。
数年前，爱尔曼。威塔、阿龙。祥菲德两位律师，由于需求，想雇用临时秘 书当助手，却偏偏苦求不得，因此两人发现这类人材对公司的必要性，于是成立临时业务人材公司，如今已堂堂成为国际企业。
为了满足制品需要，必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投 资巨资，开发了合成纤维以取代丝绢，结果产生了尼龙制品。
3.如何发挥现在资源的最大效用？经营者必须寻求资源的相互利用（相 互主义意指共同行动，所谓共同行动，则是有效地结合两种以上的功能，其所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和，亦即整体效果高于部分效 果之总和。）一个规模庞大的金融公司，在各事务所开设各种税金商议所，如此一来，贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客，而前往税金商议所商谈 所得税的顾客们，以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项，也必然成为贷款部的顾客。这类组合的相互主义，可使二种业务共同发挥远比分别行 之有效的运作。
4.可利用资源吗？目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成 功机会的目标时，必须拥有目标所必需的资源。
无周转资金，必要的资料不够齐全，以及缺乏因应需求而制作商品的人 手时，当然绝不可能达成目标。
一切目标皆须具有切实性，并分析必要资源可资利用的可能性，然后才 加以决定。但是，开始从事工作之前，未必一定要利用全部的资源。只要保证在必要时能及时供给所需的资源，即可于达成目标的同时，将危险降至最 小限度。
目标的设定与变更之际，若能审慎处理这些问题，达成目标的可能性将 大为提高，目标本身的意义也更为深切。以下继续举例以介绍政策与目标。
H.J.海因兹公司的政策与目标本公司自创业以来已经有 80 年以上之历史，此间管理除克尽职责外，并 开发作为工作指针之一定的基本原则与政策。随着公司的成长，以及所有阶层之管理者责任的加重，位于监督者以上的全体人员，对公司正在执行的政 策与目标具有一致性的理解，即益形重要，吾人深切希望诸位管理者对于本公司的政策与目标，无论在文章或精神方面皆可耳熟能详。
1953 年 1 月 1 日 H.J.海因兹二世 H.J.海因兹公司的营业范围，是根据一定的基本政策而设定，其基本政策如下：（1）制造及销售加工食品。
（2）公司制品以外之制品的销售为总售货款的 25%以内。
（3）只供给公司本身的制品予零售商。
（4）不制造张贴本公司以外之商标的销售制品。
（5）除非具有取缔单位的特别许可，否则不在上列政策中者均不予承认。 这些政策在经营者达成下列目标时，成为下定决策的基础。
1.利益 扣除税金之后的纯益，是在健全成长之下供给必要的资金，并妥当地分配红利给股东。为达此利益目标，其实施基准如下：（1）售货总利益依制品之不同而有异，但关于各类制品，必须尽可能确保 包括各类配附原价的利益。
（2）为维持公司的活力必须发售新制品，但仅限能超过既存制品平均受益 率之利益者。
（3）为达成一切利益目标，必须审慎管理已投下的资本。在设备投资方 面，扣除因设备转换所需支出外，以残存偿还期间最短者优先行之。
2.品质1869 年以来本公司获得的评价，是“海因兹的品质”广受一般群众的认 可。但品质是相对的，此于定义品质的种类及设定品质的基准时，首次含有重要的意义存在。
追求品质的目标之必备事项：（1）于每项制品上，清楚地设定海因兹的品质基准。
（2）不断密切注意原料包装与制法的品质评价。
（3）保持制品的均一性。
3.设备 土地、建筑物与机械设备做安全保养、维护清洁、保持随时能使用的状态。 工厂、事务所、仓库与装卸货设备，必须经常保持能使用的状态。
必须尽量遵从高标准的管理基准。 尽可能有效率地利用新技术。
4.研究 慎重而彻底地调查研究，并以此为基础进行实验，依照新发现修正既经认可的事项。 研究结果必须应用于公司所有的活动层面，务必持续努力于现状中，毫不间断地挑战与改善。
5.成长 因应本公司的财力，持续成长，并奠定健全的经营基础，是为本公司的目标。
（1）年间售货额的增加，必须与加工食品业的年间总售货额的增加相等或 超越之。
（2）必须维持海因兹各产品的市场占有率或超越之。
（3）定期审查各成品对公司成长的贡献度。
（4）积极开发新产品。
（5）利益必须随之增长。
（6）不扩大由其他公司收买的事业。
（7）关于国内与国外的设备，是根据扩张的成长能否于投下资本与人的资 源时，回收最大的利益与提高成本，公司的评价，以及对于本公司的健全成长是否具有最大的贡献等方面的可能性而决定。
6.配给 尽量经济而有效地生产广受顾客接纳的制品与适当的服务。
7.组织 达成本公司的目标时，绝对必须要有各类目标立场明确的扎实组织。 组织必须由人格高尚、能力优秀人才担当。公司方面则不断推动各从业人员努力开发自我的能力。 实行率先楷模。
保险、退休金等保障制度与劳动环境等，继续给予适切的补偿与关心， 并维持将其具体化的人事政策。
振奋士气的指导能力与良好的默契乃是不可或缺。 这些政策是用以引进及培育可能促使本公司永远持续成长的人才，并使其不轻易离职。
8.评价 彻底维护本公司下列的评价，并努力求得更高的殊荣。
（1）财政健全、值得信赖。
（2）公平对待并尽量体谅股东、顾客、批发商与从业员。
（3）产品的品质良好。
（4）经营者能干且作法进步。
（5）价格低廉。
订定计划应考虑的因素组织根据设定的目标而订定范围的目的；实行而变更之，乃是计划化的 机能。
所谓计划，是将欲达成目标的行动予以具体化之活动计划。根据计划化，将目标分解成诸种可能实行的单位，为达成各类目标而设定的战略。 订定计划之际，必须考虑下列因素：（1）明确掌握结果使能不负众望。
（2）这些结果必须妥当且具有达成的可能性。一旦设定不可能达成的目 标，将严重打击协力达成目标的士气而无法发挥实力。
（3）行动细分化是指在成功里达成目标。
（4）实施变更计划好探知计划是否成功等，乃是各担当者必须确实负起的 责任。
（5）必须投下必要的资源。
（6）决定阶段性的实施计划之时间比率。
（7）为预测达成目标的成功比率，必须设定目标达成基准。
种类繁多的标准计划标准的活动必须计划，公司的日常活动之中必定有重复之处。此时，计 划化尤显其重要意义。任何日常工作，若无可资利用的标准方法，则每件工作都必须提出新方法来，因此用于处理重复问题的计划是为标准计划。
标准计划种类繁多，若有不能赋予经营者或管理者自由定夺余地的固定 规则，则经营者与管理者可根据公司的方针下定决策，并作为参考的指标。
固定的标准计划实例，显见于特殊的加工作业之指示，因为相当严密的 加工条件（公差是三毫米）与特别装配指示（零件 A 是从零件 B 的头部 6 公分处至铆钉为止）等，是其必要的条件。 公司的方针与手续是一种标准计划，这是在产生一定的状况时，必定遵从的基准，而且一旦曾发生过一次效力，即成为命令。凡遵从此命令之工作 者，无论何时皆须留意命令，执行工作并保持一贯性，遵从既定的方针。
下列有关生病请假的方针：进入公司的最初 3 个月间，不问任何理由，凡请假期间不支付任何薪资。 进入公司后之第 4 个月的第 1 天至第 1 年终了期间，每个月给予 1 天有薪的病假。
从进入公司的第 2 年开始，每年最多给予 15 天的有薪病假。 一年中都未动用的病假可转进翌年。
此为固定方针，完全无转圜余地。但是，根据公司之不同，可予管理者例外的权限。以下是银行贷款部的方针。
《个人贷款的方针》 欲办理个人贷款者，将必要事项填入审查用的个人贷款申请书上。 依据点数将各类信用度附在各项目上。总点数在 70 点以下者信用风险大，不具贷款受理资格。 管理者决定贷款许可时，须事先了解信用度。
此时，“方针”可谓为指标。负责银行贷款的管理者，若以贷款者点数 虽在界限点的 70 点以下，但认为其素性良好，亦可许予贷款。
决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的 认可为宜。
欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及 其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的抉择时，最好给予莫大的弹性。
广泛应用的标准计划之标准营运程序 （Standard Operating Proce- dure），称为SOP.根据公司之“标准业务”或“极端案例”之不同，而称 之为“权威着作”。
SOP 是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取“手 续卡”，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。
只要查视下列有关新职员工作场所配置之 SOP，便可了解标准计划的适 用对象是如何广泛。
《新职员的处理方式》（1）新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列 的公文格式。（公文格式的样本通常依照 SOP，然此处并未依照。）做成的各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。
（a）新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员 请求书。
（b）职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者 劳动证明书及劳动组织会员卡。
（c）交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。
（2）分配薪资号码。
（3）分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。
（4）新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。
（a）公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。
（b）各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执 行）。
（1）人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。
（2）健康保险。
（3）身体障残保险。
（4）养老金制度。
（c）说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科 的代表者负责执行）。
（5）新职员由人事科代表带至课长处。
至于 SOP 的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想 的突发事件，但 SOP 排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地 组织SOP，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时， 关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。