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参加会议的人员的确有机会先看，但有许多人不一定看过事先传阅的论 文，演讲者现在遇上了一个待解决的难题。
一方面他不能期望当场立刻传递他所写的那些有的人已事先研究过的资 料的所有细节。另一方面他必须提供充分资料给没有看过的人，让他们能够听懂论文的要点，甚至能够参加讨论。
大家需要的是大纲，把纲要写出来，而不要涉及细节，例如，标题可写 成：（1）问题的定义；（2）所做工作的范围与方法；（3）显著的成果，限于三或四个重要因素；（4）含义。 本书所提供的一般指导原则是告诉你如何作有系统的准备，并让演讲者所使用的讲辞能让听众易于了解。这种技巧可使演讲者的精神，都集中在非 常重要的听众接触上。
这并非总是可能的。如果讲稿需要刊登的话，那么它可能会引起严苛的 批判。遇到那种情形，每个字都要衡量，每句话都要检查。
在大多数学术团体里，讲稿或诗文可能会先刊登出来。当轮到作者演讲 时，他可以问问看论文是否可以拿来照念。任何报告都应当是书面的陈述，演讲者在向听众做口头报告论文的大纲时，可以有更多的自由来选择用字。 如果情况强迫他念书面论文的话，那么绝不可忽视听众接触。他必须小心运用他的声音，停顿一下，并变换声音的快慢，强弱高低。他必须将论文 放在适当的高度，使他的头不致弯下来念，这样子声音才能传播出去。他应当经常抬起头来看，寻求目光接触，并在使用手势或表情时一定要很肯定。 向最重要的听众演讲时，他甚至要用电视讲词提示机，或自动提示机——它是一种电视新闻播报员所使用的器材，使观众相信透过摄影机播报员是 用眼睛看着他们在播报新闻。事实上，在播报员与摄影机之间有一个看不见的荧光屏，连续将新闻显现在荧光屏上。
演讲者应当表现出他的精力与生气。障碍在于书面文字会降低他的注意 力及活力。结果变成了一种沉闷单调，使人昏昏欲睡的演讲。
避免发生这种情形。专心注意于生动，活泼，及与听众接触上。 要作个总结：听众无法在演讲中吸收很多的技术性细部资料。尽量使它简短。 如果那样办不到的话，多用文字少用言语来沟通。即使被迫照念，依然力求生动及与听众接触。
2.在大礼堂演讲 在大礼堂中发表演讲的基本原则跟向人数不多的听众演讲并没有什么不同。 做有系统的准备。 以听众为导向。
在演讲开始时，让听众产生期待的心情。 在演讲中间，要实现这些期待的事情。 在演讲终了，作个总结。 要十分注意听众。
运用活力激起热情。 然而，在演讲细节上还是有所分别，特别是我们在前面提过的个人因素。 眼睛接触照样是很重要的。当然要想对 400位听众都作目光接触是不可能的。但实际上，遇到这么多的听众，即使是最有天才的演讲者，也会发现 有许多很糟糕的听众：他们不看人，只是坐在那里，或闭眼，或发呆，或是盯着窗外；也有些人没精打采，了无生气地瘫在那里。
那么演讲者就应当不时跟每一区的听众保持目光接触；楼上及楼下、左 边、右边及中央。
如果演讲者专心注意于与听众眼神相接，他会很快地看到在每区中总有 一两个人是精神抖擞地专注聆听。他可以经由跟这些人的接触而达到演讲所能产生的作用。同时，他让人看起来不是在对个人发表演讲，而是在对那个 人所坐的那个区发表演讲。
在大礼堂演讲所用的手势必须转为夸张。向人数不多的听众演讲，动作 应只限于“手与手指”，但在大礼堂中演讲，它就应该扩大为“手腕与手”，或者甚至为“手臂与手”（例如在露天中演讲）。
声音传播，无论是高低或强弱，都须加以调整，以应大场面的需要，或 是应付那个让演讲者头痛的麦克风。
3.麦克风的使用 麦克风的确是一件令人头痛的东西。它很可能会“尖叫”、“哀鸣”，然后就坏了。 即使当麦克风没有坏时，演讲者感觉上仍像是在向别的地方讲话，声音听起来也像是来自别的地方。这对演讲者的听众接触是不利的，而且对以活 力激起听众的热情也是不利的。
因此，大体上，我尽量避免使用麦克风。 遇到不得不使用时，无论是由于礼堂地方太大，或由于会议安排者的坚持，演讲者应当采取下列三个步骤。
（1）事先测试。适时到达，找个朋友帮忙，请他坐在能给予批评的距离。 测试麦克风的位置及音量。
（2）不要采用唱热门歌曲的歌手所使用的办法——把麦克风对着嘴唱。 它会扭曲声音，并且让人听不懂演讲。将麦克风保持于离嘴 6～9 吋处。
（3）将麦克风对着下或喉咙，不要直对着嘴。 这些是使用麦克风的技巧，但原则上尽量避免使用它。
4.问题与讨论 兴趣与激烈的讨论对任何演讲者来说都是一种赞扬。
要想发挥这种兴趣与讨论的潜力，部分须视如何控制讨论而定。它通常 不是由演讲者所控制的，而是由不是把这个场合搞好就是把它弄糟的主席所控制的。有关主席职权这个题目，将在以后的篇章中讨论。如果演讲者有幸 能够控制讨论，在该节中所提供的意见应该是恰当的。
演讲者常常关心他们应该如何答复在演讲结束时所提出来的问题。这件 事情部分要看问题的性质而定。
（1）对大家都有利的问题。它清楚地被提出来，它很中肯，可以爽爽快 快地答复它，没有困难。
（2）说得很含糊的问题。演讲者听不清楚对方究竟在问些什么东西。如 果确实没有把握，那么就请主席或发问者把问题重说一遍。
（3）不容易懂的问题。它是一种难以了解的问题，因为发问者使用演讲 者很难懂得的特殊用语。
如果发现这个问题难懂的话，其余的听众也会发现它是难懂的。如果能把措辞修改一下，发问者和其余的听众，以及演讲者自己都会获得好处。“谢 谢你——我只是想要用我自己的话来把问题说清楚。就我所了解的，这个问题是说？？”然后马上开始回答那个问题——不要在你这样做之前先让他有 机会提出意见，否则他会无可避免地把问题搞得更叫人听不懂。
（4）不着边际的问题。它是由于发问者提出枝节问题或非直接问题所形 成的，它使演讲者很难作答。
使用诚实与正直的口吻。“我们从研究中所获得的重要证据是？？然而， 它不是一个我个人很有经验的科目，我无法确定该如何答复。我不知道在场的任何人是否有些经验，或者是否发问者自己确实能帮助我们？”
（5）隐含陷阱的问题。它是个被设计出来让人落入圈套或是吹毛求疵的 问题。演讲者也许需要重复念那个问题，来替自己争取些思考时间，或者修改措辞，使他能很快地作答。
然而，如果想要答复，有下列三种方法可供使用，但他必须迅速选择：（1）有耐性地并有信心地说句讲稿中的格言。然后问发问者他是否乐意 试验跟实习，并将结果写信给你。
（2）将问题抛回给发问者。“就我所了解的，这个问题是？？它是一个 最有意思的问题。在我根据我的工作背景提出意见前，我不知道发问者本人是否有任何经验可对这个问题向我们提供些意见？”
（3）求取帮助。“我没有把握能答复那个问题。是否有任何人可向我们 的同仁提供意见？”
大多数经理人都缺乏政治家的闪避技巧。对经理人来说，诚实、正直与 忠诚是处理困难问题的口号。只要你所说的不是过份自信的大话，明理的同仁们对于有合理程度保留及高度诚实的答案都会接受及赏识的。
5.结论 时间较长的演讲应当将它区分成几节。 每节的进行方式应各有不同。 尽可能让听众深入你的演讲中。 准备工作应当包括一系列的卡片与视听器材。
演讲中技术资料的数量应有严格的限制。
事先已经传阅的论文不应当全部拿来照念，而是摘要地予以报告。在大 礼堂中所使用的演讲技巧应当比对少数人演讲时更加讲究。
麦克风应尽量避免使用，如需使用时，应特别小心。在大多数情况下， 诚实与正直是答复问题的基本原则。
有效果的听讲
到目前为止，不再讨论传送口头讯息的技巧；但不管发射器是如何良好， 要想发生效果，就需要有好的接收器来配合。因此本节就是要讨论与有效果的演讲相反的东西——有效果的听讲。
1.各种障碍 专心去听人家所说的话，了解所听到的东西，并客观地评估所了解的东西是需要精力的。然而由于听者本身的因素，造成的接收讯息上的障碍，这 些因素包括：第一，心神不定。他们照着个人意志，所以注意力没有放在演讲者的身上。 第二，为反对而反对。他们不管演讲者讲什么总是想要反驳。这种情形同样发生在那些听人讨论或听人对话的人身上。 第三，心存竞争。在对话中，他们强迫人家听他们自己的趣闻。强迫人家听他们自己的经验及价值标准，而不管对方会有什么反应。 第四，不客观的过滤。他们不求了解那些不能迅速符合自己观点的讯息。
第五，扭曲原意。即使他们收到一个讯息，他们以不忠于演讲者的原意的方式来解释它。 最后，他们反抗。他们只重视对演讲者或讲题的个人观感，而不重视被传送的讯息的重要性。 而这一连串的障碍可能会适时阻止听众接收讯息。听者应怎么做才能有较好的效果？
2.积极性的倾听 要使听讲有良好的效果主要在于，懂得如何集中注意力。注意力一部分是属于态度的问题。如果听者积极希望集中心意去接收演讲者所试图传送的 讯息，那么他的成功机会是很大的。
那也许需要决心。有些演讲者很难让人听懂他们所说的东西，这要不是 他们的声音有问题，就是他们传送讯息的方式不对。因此就特别需要听者下 定决心来专心听讲。
注意力是受到警觉心帮助的，对听众本身而言，对演讲者所传出来的讯 息，能够保持警觉心，便能顺利接收。
我自己不是个好的听者。我集中注意力的时间很短，为了克服这个缺点 我就加强笔记，并设法整理演讲者的讲辞；设法从他所讲的东西中抓住重要标题与次要标题的内容。
即使演讲者所使用的准备与演讲方法跟本书所说的 A4、A5 方法可能根本 不相同，也绝不会影响我认为最容易听懂的方式来抓住演讲者所讲的话。
听者与说者之间的互动关系 听者与说者之间的积极互动可加强听者所希望获得的效果。要想使两者间的互动关系变得良好，听者也有相等的责任。 有些人认为当他们闭上眼睛时，他们听得最有效果。他们声称这有助于注意力的集中。 我不知道是否要相信他们所说的话，闭上眼睛的听者看起来不像是很专心的人。他不像显然是很专心的听者那样能提出用心听讲的证据。 较佳的做法是看着演讲者，设法跟他作积极性的目光接触，并进一步地做出支持他的各种表情。脸部表情很有帮助，如扬起来的眉毛，含有批评意 味的微笑，表示赞成的点头，表示否定的摇头，或感到不解的皱眉等。
老练的演讲者，看到听众当中有一两个人给他这种信号时，马上就用笔 记下来。他根据这些听众的要求来调整他的声音快慢与演讲型态，这种互动关系可成为双方有力的拉进器。
姿势也是很重要的。直着身体可以帮助听者集中精神，也能让演讲者感 受到听众的肯定意味。而那种把椅子向后推，懒洋洋地坐着的听者，对演讲者来说是没有影响力的一群。
做笔记也是一种对听者有帮助的方法，它对演讲者也有帮助。当他看到 听者有浓厚的兴趣在做笔记时，那会使他产生信心。当做笔记的人抬起头来向他看，在目光交接的同时是有积极意义的，也有助于演讲者对时间的控制， 以求获得最佳效果——当记笔记的人用心在写时，他可以看到，然后有效地运用演讲暂停。这种因听者的需要所运用的演讲暂停常常显得很突出，并对 演讲者的权威产生很大的贡献。
在对话时，听的行为也很重要。没有一件事情比在对话时一方经常自说 自话、自以为是来得更叫人厌倦——他是在强迫对方接受自己的观点。
能引起共鸣的听者会全神注意演讲者的兴趣。他设法了解演讲者的演讲 大纲，并针对演讲内容做出相同性质的回应。
3.听众提出的问题 听者提出问题的时机：人数较少时，是在正常的讨论过程中；人数较多时，则是在重要论文发表过后。 提问题的方式是很重要的。有时提问题所使用的措辞很可能会使演讲者被迫接受质询者的观点。这种情形通常是发生在下面所列举的方式中。它几 乎自动地迫使演讲者作“是”或“否”式的答复。
想一想下述问题的可能答复：（1）你是否认为？？？
（2）你是否尝试过？？？
（3）是否会有？？？ 在另一方面，问题如以英国作家吉卜林所指的“六个仆人”中的任何一个来开始的话，它是要求演讲者发表他自己的想法。 什么（What）
谁（Who） 如何（How） 何处（Where） 何时（When） 为何（Why） 请比较下列两组问句：（1）我们是否可准时得到它们？ 我们何时可得到它们？
（2）你是否容许银行休假？ 你对银行休假可容忍到什么程度？ 在用心澄清的问题跟证明有理由的问题之间也有区别。
以“什么”这个字做基础的问题通常是用来作澄清的问题。 你能否告诉我？？会发生什么事情？ 如果？？可能会发生什么事情？ 对于？？究竟有什么影响？
那位演讲的人能不能帮助我们更加了解？？是什么意思？ 这些都是肯定性的问题，可以加强说者与听者之间的了解。
挑战性问题——即要求演讲者证明言之有理的问题——可建立十分不同 的关系。这类问题通常是以“为何”或“如何”这个字作基础。
它为何被说成？？？ X 为何变成 Y？
演讲者如何将那件事特付诸实施？ 那些观察结果是如何做成的？
用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双 方各持已见的倾向。
听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用“反问”技巧来达成这个目的。 演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收到的是同一个讯息。这的确是很少见的。 一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。 你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用下述句子：“我想确定一下。我所听到的是？？”接着就简单地将所听到的 东西作个概要报告。
这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确 认或修正。
4.结论 有效果的听讲有赖于：（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要强迫人家接受自己的意 见。
（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。
（3）专心：做笔记常有助精神集中。
（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、 何人、如何等等），运用反问技巧。
二、改进会议的效果 本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。 我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是 4～12 人之间，会议目的是研究如何做决定。 商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。 主席的工作分三节来谈：首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则 讨论他如何控制与会人员。
与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案 的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：（1）秘书的角色；（2）委员会的生命周期；（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。
从在会议外所做的事情上看主席的效果
主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外 所做的事情上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：1.行政例行事务 主席的工作——可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做——是在确实订好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检 查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在 以下章节中讨论。
主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。
主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。
于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 交由秘书去执行。
2.讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。
第一阶段是正常的 A4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。
第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。
首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？
讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。
例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。
所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。
最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。
这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。
能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编组时间管制 主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议 中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得——这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉 地把会议带出合理的范围之外。
主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情 形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展情形 最近在孟加拉所发生的问题 外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像 A5 所示范的那样，列举 目的、计划及限制事项。
主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨——（日期） 目的管制到目前为止的进度决定主要谈判策略 保证各部主管有良好的协调计划进度检讨——所收到的标单——评估——候选名单 谈判策略为何要谈判？ 跟谁谈判？ 优先顺序？ 可利用的时机？ 合作还是竞争？